Czasami powierzchowny obraz siebie bywa mylący. Najprostsze rozwiązanie może polegać na uznaniu, że o człowieku wiemy tyle, ile „widzimy na co dzień”. Coś w rodzaju przekonania, że wystarczy zdrowy rozsądek, potoczne doświadczenie i kilka trafnych obserwacji, aby zrozumieć, dlaczego ktoś działa tak, a nie inaczej. Dlaczego w jednych sytuacjach jest stanowczy, w innych wycofany, dlaczego raz podejmuje decyzje szybko, a innym razem je odkłada, albo pracuje ponad miarę, choć deklaruje, że pragnie równowagi.
Nasze codzienne wyobrażenia o świecie, a tym bardziej o nas samych, łatwo przybierają postać uproszczeń, przesądów i narracji, które brzmią dobrze, lecz słabo przylegają do faktów. Również język, którym opisujemy siebie, potrafi wprowadzać w błąd. Mówimy, że „taki już jestem”, że „tak mam”, że „czas mnie goni”, jakbyśmy referowali obiektywne własności, a nie skróty myślowe, za pomocą których próbujemy okiełznać złożoność.
W coachingu spotykam to regularnie. Człowiek przychodzi z założeniem o sobie, które jest raczej opowieścią niż wiedzą: „nie potrafię delegować”, „jestem nieasertywna”, „brakuje mi motywacji”, „muszę się ogarnąć”. A gdy zaczynamy rozpakowywać te zdania, okazuje się, że kryją się w nich co najmniej trzy różne rzeczy: (1) nawyki zachowania, (2) reakcje na presję i kontekst oraz (3) napięcia między tym, co ważne, a tym, co wymusza codzienność.
I tu pojawia się pytanie: czy da się wyjść poza „zbiór” potocznych deklaracji, poza zwykłe „wydaje mi się”, nie popadając w drugą skrajność – czyli w wiarę w technikę jako wyrocznię?
Kusiłoby uznać, że kwestionariusz psychometryczny jest jak obiektyw: pokaże prawdę o człowieku, utnie spekulacje, zakończy spory. Ale to również byłaby naiwność, tylko w nowym kostiumie. Narzędzia nie mówią „jak jest”, mówią raczej: jeśli ktoś odpowiada w określony sposób, to z pewnym prawdopodobieństwem możemy sformułować hipotezy o jego preferencjach, stylu reagowania, typowych napięciach. Innymi słowy: kwestionariusz nie jest sądem, jest mapą. A mapa nie jest terytorium.
W mojej pracy używam czasem dwóch map, które porządkują rozmowę, a nie zastępują jej: 15FQ+ oraz VMI (Values & Motives Inventory) od Psytech International. Dla przejrzystości można (w dużym uproszczeniu) powiedzieć tak:
15FQ+ pyta w gruncie rzeczy: jak działasz?
VMI pyta: co cię porusza? co uznajesz za warte wysiłku?
Te dwa pytania bywają mylone w potocznym oglądzie siebie. Człowiek mówi: „nie mam motywacji”, a w istocie ma motywację, tylko jego środowisko codziennie podcina to, co go zasila. Albo mówi: „jestem chaotyczny”, a w istocie jest przeciążony i działa w trybie „gaszenia pożarów”, który wytwarza pozór chaosu. Czasem odwrotnie: mówi „jestem zorganizowana”, a w stresie organizacja staje się mikrokontrolą, która niszczy relacje.
Jeżeli miałabym opisać sens 15FQ+ prostym językiem, powiedziałabym: to narzędzie pomaga zobaczyć, jak pewne nasze uwarunkowania – w niektórych okolicznościach cenne , w niekorzystnym kontekście zaczynają działać przeciwko nam.
Bo to, co nazywamy „mocną stroną”, rzadko bywa czystym dobrem. Zwykle jest zdolnością, która ma koszt. Dociekliwość może zamieniać się w nadmierne analizowanie.
Odpowiedzialność, w branie na siebie zbyt wiele.
Dążenie do jakości, w perfekcjonizm, który nie zna końca.
Niezależność, w samotność decyzyjną.
Spokój, w unikanie konfliktu.
W coachingu wynik 15FQ+ jest dla mnie raczej początkiem rozmowy o trzech kwestiach:
- Jakie warunki wydobywają Twoją skuteczność?
- W jakich warunkach ta sama cecha zaczyna być Twoim przeciwnikiem?
- Jaki jeden mikro-ruch (w zachowaniu) przyniesie największą różnicę?
Zauważ: tu nie chodzi o „zmianę osobowości”. To byłoby równie naiwne jak próba zmiany pogody przez deklarację. Chodzi o zmianę praktyki: o wybór działania w sytuacji, która dotąd uruchamiała automatyzm.
Jeśli 15FQ+ porządkuje „jak”, to VMI dotyka „dlaczego”. I właśnie tu często dzieje się coś, co ludzie opisują jako ulgę: nagle to, co wcześniej wyglądało na lenistwo, brak dyscypliny czy „słabą motywację”, okazuje się konfliktem wartości albo zużyciem sensu.
Wartości i motywy nie są ozdobą charakteru. Są, mówiąc prosto, źródłem energii moralnej: odpowiadają za to, co człowiek uznaje za warte wysiłku, cierpliwości, ryzyka. Gdy codzienna praca jest z tym źródłem w sprzeczności, pojawia się paradoks: z zewnątrz wszystko wygląda poprawnie, a wewnątrz narasta zmęczenie. Człowiek „dowozi”, lecz w coraz bardziej pusty sposób.
VMI pomaga nazwać to napięcie bez moralizowania. Nie mówi: „powinnaś”. Raczej pyta: „co dla ciebie ma znaczenie i co się dzieje, gdy to znaczenie jest systematycznie ignorowane?” W coachingu to bardzo praktyczne, zwłaszcza w momentach decyzji: awans, zmiana roli, powrót po kryzysie, redefinicja granic, wybór stylu przywództwa.
Najciekawsze rzeczy dzieją się wtedy, gdy obie mapy zestawimy. Bo człowiek może mieć styl działania, który jest skuteczny, ale kosztowny i jednocześnie motywy, które sprawiają, że ten koszt przestaje mieć sens.
Przykład (bez szczegółów, bo życie jest zawsze bardziej złożone niż opis): ktoś ma silne dyspozycje odpowiedzialności i wysokie standardy. To bywa błogosławieństwem w roli eksperta czy lidera. Ale VMI pokazuje, że głębokim napędem tej osoby jest autonomia i sens, a nie ciągłe „ratowanie systemu”. Jeśli organizacja działa w trybie permanentnego pożaru, odpowiedzialność staje się więzieniem, a nie cnotą. Wtedy celem coachingu nie jest „poluzuj standardy”. Często celem jest przebudowa praktyki: delegowanie jako projektowanie jakości, a nie oddawanie kontroli; granice jako ochrona sensu, a nie ucieczka od odpowiedzialności.
Żeby nie wpaść w drugą skrajność , bezgraniczną wiarę w we wskaźniki – proces musi mieć formę, w której narzędzie jest jednym z głosów, a nie głosem jedynym.
Zwykle wygląda to tak:
- Ustalamy temat i cel: co ma się zmienić i gdzie to widać w praktyce.
- Wypełniasz kwestionariusze (z jasną informacją, co one robią, a czego nie robią).
- Sesja informacji zwrotnej: wspólnie czytamy wynik, pytam o przykłady, rozróżniamy fakty od narracji. łączymy wnioski z Twoimi realnymi sytuacjami i decyzjami.
- Plan działania: małe eksperymenty na 2–3 tygodnie, które można sprawdzić w życiu, nie tylko „zrozumieć w głowie”.
- Powrót i korekta: bo prawda praktyczna ujawnia się w działaniu, nie w deklaracji.
Na końcu warto powiedzieć wprost: to podejście bywa pomocne, ale nie jest uniwersalne. Jeśli ktoś oczekuje, że kwestionariusz rozwiąże za niego dylematy, będzie rozczarowany. Jeśli natomiast traktuje wynik jako narzędzie do lepszego myślenia , jak soczewkę, która porządkuje obraz, może dostać coś cennego: klarowność.
A klarowność jest w coachingu czymś więcej niż komfortem poznawczym. Jest warunkiem wyboru. I być może najważniejszą rzeczą, którą można uzyskać, nie jest odpowiedź na pytanie „kim jestem”, lecz na pytanie „co teraz zrobię, w sposób, który będzie spójny ze mną”.